Or, depuis le 1er janvier 2009, date d’application de la réforme des délais de paiement prévue par la loi de modernisation de l’économie (dite LME), nombre d’entreprises se trouvent confrontées à de grandes difficultés dans l’application de cette loi, suite aux différents accords dérogatoires en cours de négociation.

Ceux-ci provoquent en effet un accroissement des besoins de trésorerie des PME qui sont pris en étau entre des clients relevant de secteurs signataires d’accords dérogatoires - et exigeant une application de délais de paiements pouvant aller jusqu’à 75 jours fin de mois -, et des fournisseurs relevant de la LME et demandant un paiement à 45 jours fin de mois.

En effet, si des accords dérogatoires doivent être validés par décret et s’appliquent aux relations commerciales entre entreprises-clients (filière aval), certaines entreprises pourront se trouver confrontées à des difficultés de trésorerie, dès lors qu’aucun accord dérogatoire ne s’appliquera dans leurs relations entreprises-fournisseurs (filière amont).

Et que dire des sous-traitants, qui interviennent sur plusieurs marchés ! Alors que les notions d’activité ou de filière ne sont pas définies par la loi, le problème du champ d’application de ces accords et de leur gestion au quotidien par les entreprises se posent avec une particulière acuité.

Par ailleurs, les entreprises sont actuellement soumises à d’importantes pressions de la part de leurs clients pour l’application immédiate d’accords dérogatoires alors que ceux-ci n’ont encore été validés par aucun décret ministériel.

Sans compter qu’elles font l’objet de demandes systématiques de compensation de la part de leurs clients, ce qui réduit d’autant l’effet positif de la réduction des délais de paiement sur la trésorerie des entreprises.

Dans un contexte de forte crise économique où les PME doivent déjà faire face à une forte contraction de leur demande et à des difficultés d’accès au financement, cette situation ne peut que contribuer à la fragilisation des résultats.




Thierry CHARLES
Docteur en droit
Directeur des Affaires Juridiques d’Allizé-Plasturgie
Membre du Comité des Relations Inter-industrielles de Sous-Traitance (CORIST) au sein de la Fédération de la Plasturgie
t.charles@allize-plasturgie.com

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Il y a deux règles pour les pénalités de retard, dont les taux ont été majorés. D’une part, la pénalité plancher : elle ne peut être inférieure à 3 fois le taux d’intérêt légal français ; et d’autre part, la pénalité supplétive : elle s’applique si les conditions générales de vente ou le contrat n’ont prévu aucune pénalité , elle est égale au taux de refinancement de la banque centrale européenne (BCE) + 10 points.

Depuis la loi sur les Nouvelles Régulations Economiques (dite NRE) du 15 mai 2001, les pénalités sont dues de plein droit sans qu’un rappel soit nécessaire, à compter de la date de règlement figurant sur la facture, la créance étant certaine dès l’expiration du délai de paiement. (1)

La LME n’apporte aucune précision supplémentaire, et se borne à revoir uniquement le barème de calcul du taux d’intérêt des pénalités de retard, comme nous venons de le voir.

Restait néanmoins un point en suspend : quid de la nature juridique des pénalités pour non respect des délais de paiement entre entreprises prévues par les articles L.441-3 et L. 441-6 du code de commerce ?

Or, aux termes d’une décision rendue le 3 mars 2009 (2), la Cour de cassation rappelle que « les pénalités de retard pour non paiement des factures sont dues de plein droit, sans rappel et sans avoir à être indiquées dans les conditions générales des contrats ». Autrement dit les pénalités de retard (comme les escomptes pour paiement anticipé d’ailleurs) tirent leur force obligatoire de la loi et non du contrat.

Rappelons toutefois que le défaut d’une telle mention (des pénalités) rendue obligatoire par la loi Chatel n°2008-3 du 3 janvier 2008 est sanctionné pénalement de 15 000 euros d’amende.

Aussi on imagine mal un créancier réclamer des pénalités alors qu’il n’aurait rien prévu dans ses contrats… Mais pour autant l’automaticité des pénalités de retard (comme de l’escompte) résulte bien de considération d’ordre public.

(1) - Pour mémoire c’est la loi n°92-1442 du 31 décembre 1992 qui avait ajouté à l’article 33 de l’ordonnance du 1er décembre 1986 un alinéa, afin de lutter contre les retards excessifs de paiement.
(2) - Cass. Com. 3 mars 2009, n°07-16.527.



Thierry CHARLES
Docteur en droit
Directeur des Affaires Juridiques d’Allizé-Plasturgie
Membre du Comité des Relations Inter-industrielles de Sous-Traitance (CORIST) au sein de la Fédération de la Plasturgie
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Toutefois, la leçon tirée des récessions passées montre que certaines sociétés continuent de prospérer en période de récession. L’enquête « Opportunités en temps de crise » publiée par Ernst & Young, en collaboration avec Economist Intelligence Unit, fait réagir 337 grandes entreprises dans le monde et permet de comprendre comment elles résistent lorsque le ralentissement économique s’intensifie.

Quelles sont leurs priorités sur les douze prochains mois ?
Comment défier la crise ?

Pour Ernst & Young, les réponses apportées par les entreprises lors de cette enquête ainsi que les analyses développées se sont traduites par la mise en place d’équipes transversales dédiées, rassemblant des expertises diverses nécessaires à cette crise.

Faire face aux échéances immédiates de liquidités et sécuriser le présent
74% des sociétés interrogées déclarent qu’elles se préoccupent avant tout « de sécuriser le présent ». En effet, plus d’un tiers constatent que leurs concurrents se retirent du marché et que le nombre de dépôts de bilan augmente. Enfin deux tiers d’entre elles effectuent plus régulièrement des rapports sur le niveau de risque à leur conseil d’administration.

« 74% de notre panel déclare se préoccuper avant tout de sécuriser le présent. Et seul 19% prévoient de rechercher de nouvelles opportunités de marché. Cette approche à court terme révèle que les dirigeants ne sont pas encore dans une phase d’anticipation de sortie de crise », précise Jean-Pierre Letartre, managing partner d’Ernst & Young pour la France.

Plus de 80% des sociétés interrogées ont entrepris un examen attentif de leurs coûts et déclarent avoir engagé des réductions de coûts majoritairement dans les quatre domaines suivants :
- Près de 60% ont mis en place un plan de réduction des effectifs
- 44% ont rationalisé leurs dépenses informatiques
- 42% les rémunérations-avantages sociaux
- et 30% leurs biens immobiliers
Il est à noter que les entreprises européennes, plus que leurs homologues américaines, optent pour la réduction de leurs frais immobiliers et informatiques plutôt que de leurs frais de personnel directs ou indirects. Les différences en matière de droit du travail d’une zone à une autre en sont l’une des explications.

Le resserrement du crédit a contraint les sociétés à trouver d’autres façons d’améliorer leur trésorerie. Parmi les entreprises interrogées :
- 43% examinent des possibilités de cession d’actifs pour accroître leurs liquidités
- 33% cherchent des financements à court terme
- tandis que 23% d’entre elles réexaminent leurs conditions de crédits/leurs clauses de ratios financiers (convenants).
Mais cependant pour 25% des répondants, la disponibilité de trésorerie ne constitue pas un enjeu particulier.

Diminuer son risque client
Les sociétés interrogées sont particulièrement attentives à la situation de leurs clients.
Pour moitié, elles ont constaté une dégradation de la solvabilité de leurs clients (près de 60% en Europe) et 31% des répondants ont résilié des contrats à haut risque avec certains d’entre eux.

Les entreprises interrogées ont donc adapté leurs stratégies pour faire face à ce nouvel environnement : trois quarts d’entre elles se sont recentrées sur leurs clients principaux quand le tiers restant a élargi sa base de clients au regard des craintes sur leur portefeuille existant.

Quand à la relation fournisseurs, les sociétés ont recours à des stratégies diversifiées:
50% des sociétés interrogées ont réduit le nombre de leurs fournisseurs, pour obtenir ainsi de meilleurs prix ou des clauses plus favorables.
Pendant que l’autre moitié, au contraire, a élargi sa base de fournisseurs afin de réduire les répercussions subies en cas de défaillance d’un fournisseur clé.
Les entreprises négocient plus fréquemment leurs modalités de paiement et elles sont plus d’un quart à indiquer que leurs principaux fournisseurs rencontrent actuellement de graves difficultés financières.

Repenser son modèle économique afin d’affronter la tempête et mieux préparer l’avenir
Les sociétés ont également été interrogées sur leurs priorités pour les douze prochains mois. La grande majorité a indiqué que la protection des actifs, l’amélioration des performances et la réorganisation de leurs activités figuraient en tête de leurs préoccupations.

« Pour anticiper la sortie de crise et préparer au mieux leurs futurs investissements, les dirigeants doivent en premier lieu sécuriser leur business plan en s’interrogeant sur les actifs stratégiques qui sont à protéger », indique Jean Pierre Letartre, managing partner d’Ernst & Young pour la France.
« La réponse à la crise n’est pas forcément dans les solutions du passé ! Les dirigeants devront se préparer à la sortie de crise en réfléchissant à de nouveaux business models », rappelle Philippe Ausseur, associé responsable de l’activité conseil d’Ernst & Young.
40% des sociétés internationales et 53% des sociétés européennes indiquent qu’elles procèderont à la cession des actifs secondaires ou sous performants.

Elles se réorganiseront par ailleurs en faisant appel à :
- des centres de services partagés (27%),
- des alliances stratégiques (30%)
- l’externalisation (31%)
- la délocalisation (31%)
Les entreprises auront recours à l’externalisation prioritairement pour les services informatiques et la logistique.

2009, année des opportunités pour les sociétés à la structure financière solide
Les entreprises qui tirent parti de la conjoncture pour renforcer un modèle économique solide pourront non seulement survivre à la crise, mais aussi en sortir plus fortes. Elles seront idéalement positionnées pour profiter des nouvelles opportunités de croissance lors du redémarrage de l’économie.

- Ainsi 34% des sociétés internationales interrogées envisagent de réaliser des acquisitions stratégiques.
- 39% ont ou vont lancer de nouveaux produits
Enfin il est à noter que les sociétés internationales distinguent encore des débouchés importants dans les pays émergents.
Selon la plupart d’entre elles, la Chine (59 %), l’Inde (45 %), l’Asie du Sud-Est (26 %) et l’Europe de l'Est (31 %) sont les zones géographiques qui présentent le meilleur potentiel de croissance.

« Il ne faut pas laisser l’incertitude se transformer en inaction. Les crises précédentes ont démontré que les sociétés gagnantes sont celles qui pendant la récession savent identifier clairement des relais leur permettant de se développer durablement et qui ont pris des décisions stratégiques qui les démarquaient de leurs concurrents. Une période de crise peut être un moteur de changement plus rapide et efficace » indique Jean-Pierre Letartre, managing partner d’Ernst & Young pour la France.

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Etude de 24 pages (PDF) téléchargeable ci-dessous

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La force et la rapidité de la récession mondiale ont touché la majorité des entreprises, et bon nombre de cadres dirigeants n’ont pas encore déterminé exactement quelle réponse il convient de lui apporter. Cette incertitude apparaît clairement dans une enquête menée en décembre 2008 par Booz & Company auprès de plus de 800 managers dans le monde. Si plus de la moitié d’entre eux déclarent s’attendre à ce que leur entreprise émerge renforcée de la crise, cet optimisme est largement tempéré par les autres conclusions de l’étude, qui indiquent un manque de confiance significatif dans les stratégies adoptées par les directions d’entreprise, de même que dans leur capacité à les mettre en œuvre. On constate par ailleurs qu’une forte proportion d’entreprises ne suit pas les stratégies les plus appropriées compte tenu de la situation. On voit ainsi par exemple que toutes les entreprises financièrement robustes ne mobilisent pas leurs capacités d’acquisition autant qu’elles le pourraient ; on voit également que les entreprises financièrement faibles n’intensifient pas toutes leurs efforts pour préserver leur trésorerie.

Pourquoi cela ? L’analyse des données de l’enquête suggère que bon nombre d’entreprises font une mauvaise lecture de leur environnement ou de leur position à l’intérieur de leur marché. On se gardera toutefois bien de juger trop sévèrement les décideurs. La nature extrêmement déstabilisante de cette crise se reflète clairement dans le fait que plus de la moitié des cadres dirigeants pensent qu’elle aboutira à des bouleversements irrémédiables dans leur secteur. Et ce ne sont pas seulement les managers des services financiers qui le disent, leurs homologues des secteurs de l’énergie ou des biens industriels font le même constat. Au-delà de cette modification profonde des structures industrielles traditionnelles, la crise aura également un impact sur les programmes de responsabilité sociale des entreprises. Alors que bon nombre d’entre elles luttent pour leur survie, les initiatives qui visent à favoriser l’environnement et le développement durable vont inévitablement être retardées.

Avec quelle habileté les dirigeants d’entreprise gèrent-ils la crise économique mondiale ? Les directions et les gouvernements collaborent-ils efficacement pour mettre un terme à la tourmente ? Quels types d’entreprises émergeront renforcés de la crise ? Quelles mesures les entreprises doivent-elles prendre ? Et quel impact la crise aura-t-elle sur les programmes de responsabilité sociale des entreprises, notamment sur leur disposition à investir de façon plus responsable sur le plan environnemental ?

Pour de nombreuses entreprises, ces questions sont passées au tout premier plan depuis l’irruption de la crise financière mondiale à l’automne dernier, avec la faillite de Lehman Brothers. Il faut cependant bien constater que l’essentiel du débat a jusqu’à présent été mené par les décideurs politiques ou les économistes. Qu’en est-il des dirigeants d’entreprise eux-mêmes ? Que pensent-ils vraiment de la crise économique ? Et que révèlent leurs réponses sur la capacité de leurs entreprises à survivre, et à prospérer à long terme ?

Pour répondre à ces questions, Booz & Company a mené en décembre 2008 une enquête auprès de 828 managers, ceci à la fois dans les marchés développés, notamment aux Etats-Unis et Allemagne, et dans les pays émergents comme le Brésil et l’Inde. Leurs réponses permettent de mieux comprendre comment les décideurs du secteur privé envisagent la crise et y répondent.

La confiance habituellement affichée par bon nombre de managers semblent les avoir désertés : 40 % d’entre eux ne sont ainsi pas certains que la direction de leur entreprise dispose d’un plan crédible, et près de la moitié d’entre eux ne sont pas sûrs que cette direction soit de toute façon en mesure de mettre ce plan en œuvre, qu’il soit crédible ou non. Un nombre remarquablement élevé d’entreprises durement touchées par la crise déclarent par ailleurs ne pas avoir intensifié leurs efforts pour préserver leur trésorerie, ce qui, si l’on se base sur l’expérience acquise au cours des précédentes crises, est pourtant la première des mesures à prendre. Ajoutons qu’un tiers des entreprises sondées ne tirent pas parti des opportunités présentées par la crise.

On peut trouver plusieurs explications à cette attitude. Il semble tout d’abord que la rapidité de la crise ait laissé beaucoup de gens sous le choc, incapables, au moins pour le moment, de prendre les mesures les plus appropriées. Plusieurs explications à ce phénomène : certains dirigeants attendent de disposer de données supplémentaires, espérant que la crise s’avérera moins sévère.

On peut également penser que les dirigeants qui évoluent dans les entreprises les plus « robustes » ne souhaitent pas être les premières à prendre des mesures audacieuses, et ainsi risquer de paraître agir par précipitation. Pourtant, quelle qu’en soit la raison, la conclusion inéluctable reste que trop d’entreprises ne prennent pas les mesures nécessaires telle que l’ évaluation de l’environnement économique, l’identification de la position de l’entreprise au sein de cet environnement, le choix d’une stratégie claire, et sa mise en œuvre de manière efficace.

Interprétation des données : un optimisme difficile à justifier

Malgré l’ampleur des défis et les perspectives difficiles auxquelles ils se trouvent confrontés, bon nombre de dirigeants ont décrit, dans le cadre de l’enquête, leur entreprise comme se trouvant en position avantageuse par rapport à la concurrence. Les 3/4 estiment ainsi que leur entreprise est financièrement robuste et n’a pas besoin d’un soutien financier externe immédiat ; seulement 13 % avouent que leur société manque de solidité. La plupart des cadres interrogés considèrent également que leur entreprise se défend mieux que la concurrence en matière de contrôle des coûts, de positionnement des produits, de capacités technologiques et de management.

Cet optimisme est encore plus présent dans les marchés émergents, qui n’ont rien connu d’autre que la croissance au cours de ces dernières années. 59% des personnes interrogées provenant de marchés émergents déclarent ainsi s’attendre à ce que leur entreprise émerge renforcée de la crise, contre 53 % en Amérique du nord et 52 % en Europe occidentale.

Par ailleurs, l’enquête révèle que bon nombre de décisionnaires n’ont pas encore pris la mesure de la réalité de cette récession mondiale. Nous avons ainsi demandé aux personnes interrogées d’évaluer leur solidité financière et concurrentielle. La solidité financière d’une entreprise dépend de sa capacité à se maintenir sans soutien financier externe immédiat ; et la position concurrentielle d’une entreprise est déterminée par son avance prise sur la concurrence sur cinq dimensions : coûts, positionnement des produits/marques, technologie/capacités, leadership/management, et capacité à influencer/collaborer avec les autorités de régulation. Les réponses apportées permettent d’identifier quatre grandes catégories d’entreprise :

1. Les entreprises robustes: une bonne santé financière et une forte position concurrentielle,
2. Les entreprises stables: financièrement robustes mais faibles sur le plan concurrentiel, 3- les entreprises en difficulté: financièrement faibles mais robustes sur le plan concurrentiel
3. Les entreprises défaillantes : faibles sur les deux plans. Pour chacune de ces quatre catégories, il existe un plan d’action clair et évident à suivre. (Cf. figure 1.)

On constate que de nombreuses entreprises ne suivent pas le plan d’action le mieux adapté à leur situation. Le découplage entre ce que les entreprises devraient faire pour surmonter la crise et ce qu’elles font effectivement apparaît clairement dans les réponses apportées à une série de questions portant sur la préservation de la trésorerie. On pourrait en effet s’attendre à ce que les entreprises en difficulté et défaillantes, étant donné leur manque de solidité financière, intensifient leurs efforts pour générer des liquidités à court terme, soit en cédant des actifs, soit en obtenant de nouveaux financements. Or on constate que seulement 33 % des entreprises en difficulté et 43 % des entreprises défaillantes accélèrent le rythme auquel elles se départissent d’une partie de leurs actifs, et que seulement 46 % des entreprises défaillantes intensifient leurs efforts pour obtenir des financements externes (cette proportion relativement faible reflète sans doute également le fait que les directions pensent que les capitaux recherchés ne seront de toute façon pas débloqués).

De la même manière, on pourrait s’attendre à ce que toutes les entreprises en difficulté ou défaillantes intensifient leurs efforts pour améliorer leur fonds de roulement, réduire de façon drastique leurs frais généraux, mettre en œuvre des programmes d’amélioration des processus, et renégocier les contrats avec leurs fournisseurs. Or, et cela est surprenant, beaucoup ne le font pas. Entre un 1/4 et 1/3 des personnes interrogées expliquent que leur entreprise poursuit des programmes de génération de liquidités à long terme sans faire preuve de plus d’agressivité qu’avant la crise, voire dans certains cas de façon moins agressive. Se peut-il que la crise se soit abattue sur elles si rapidement qu’elles n’ont pas encore eu le temps d’ajuster leurs plans ? Se peut-il qu’elles n’aient pas encore une idée claire de leur situation (robuste, stable, en difficulté ou défaillante) ? Dans ce dernier cas, cela pourrait expliquer pourquoi elles ne parviennent pas à identifier les options les plus appropriées pour elles.

Cette même déconnexion entre actions nécessaires et actions effectivement menées apparaît également dans les réponses apportées à une série de questions sur les initiatives de croissance. On aurait en effet pu s’attendre à ce que les entreprises stables, compte tenu de leur situation financière relativement solide et de leur situation concurrentielle relativement faible, cherchent à capitaliser sur la crise en acquérant d’autres entreprises présentant des caractéristiques complémentaires (produits ou marques attractifs, mais situation financière difficile), ou en poursuivant d’autres initiatives de croissance. Or on constate que 21% des entreprises stables procèdent à l’inverse à un repli de leurs activités de fusions et acquisitions ; le pourcentage étant le même parmi les entreprises robustes. On peut certes concevoir que ces entreprises puissent hésiter parce qu’elles craignent que les financements externes nécessaires pour de telles opérations ne soient pas mis à leur disposition. Il est également possible que les dirigeants de ces entreprises pensent que la valeur des actifs visés n’a pas encore atteint son plus bas niveau.

Quoi qu’il en soit, le ralentissement des activités M&A n’est pas le seul signe d’un certain manque d’audace stratégique. On constate en effet qu’une entreprise stable sur cinq a également moins investi dans le développement de nouveaux produits ou a ralenti ses opérations de développement sur les marchés émergents. La conclusion reste pourtant inéluctable : les entreprises stables (et même certaines entreprises robustes) se focalisent d’abord sur la réduction systématique des coûts et la préservation de leur trésorerie, plutôt que sur les opportunités de renforcement de leur position concurrentielle. En d’autres termes, de nombreuses entreprises ne prennent tout simplement pas les bonnes décisions pour pallier leurs faiblesses, que celles-ci portent sur leur solidité financière ou sur leur position concurrentielle.

En d’autres termes, de nombreuses entreprises robustes et stables agissent de façon trop conservatrice. Quant aux entreprises en difficulté et défaillantes, bon nombre d’entre elles doivent agir de manière plus décisive pour préserver leur trésorerie (voir figure 2.)

Crise de confiance vis à vis des directions

Il n’est sans doute pas surprenant de constater que deux cadres interrogés sur cinq se montrent neutres, voire sceptiques, en ce qui concerne les plans élaborés par leur direction. Ce scepticisme est encore plus prononcé quand il s’agit de la crédibilité des directions quant à la mise en œuvre de ces plans, et il s’intensifie au fur et à mesure que l’on descend dans la chaîne hiérarchique. Parmi les managers qui ne rapportent pas directement à leur PDG, 51 % expriment des doutes quant à la capacité de leurs dirigeants à mettre en œuvre leurs plans de crise. S’il est vrai que cela peut en partie s’expliquer par la difficulté des dirigeants à communiquer clairement les éléments de leurs plans, il reste clair que ces plans trouvent peu d’écho chez une grande partie de leurs collaborateurs chargés de les mettre en œuvre. Ce manque de confiance général semble en contradiction avec l’optimisme affiché par de nombreuses personnes concernant l’avenir de leur entreprise.

Cet ébranlement de la confiance est le plus prononcé dans les entreprises dont les mesures prises, à ce jour, sont les moins appropriées compte tenu des besoins perçus. On constate par exemple que, parmi les entreprises stables (une catégorie qui tend à procéder de façon conservatrice), seulement 43 % des répondants estiment crédibles les plans élaborés par leur direction, et seulement 36 % pensent que celle-ci a effectivement les capacités de les mettre en œuvre. La crise de confiance est encore plus grave parmi les entreprises défaillantes, pour lesquelles seulement 36 % des répondants pensent que leur direction dispose de plans crédibles. Le degré de confiance le plus élevé est constaté parmi les entreprises robustes : 70 % des managers évoluant dans cette catégorie estiment que leur direction dispose d’un plan crédible et 66 % la jugent capable de le mettre en œuvre. Pourtant, même dans cette dernière catégorie, on ne peut pas à proprement parler d’une confiance unanime. Celle-ci serait sans nul doute plus large dans un environnement exempt de crise (cf. figure 3.)

Dans le même ordre d’idée, on constate qu’un pourcentage significatif des cadres interrogés dans les entreprises stables (44 %), les entreprises en difficulté (44 %) et les entreprises défaillantes (58 %) estiment que leur direction adopte une vue à trop court terme. Les directions des entreprises robustes sont plus favorablement évaluées sur ce point : seulement 29 % des cadres interrogés travaillant pour des entreprises « robustes » pensent que l’approche de leur direction est trop orientée sur le court terme. En tout état de cause, il est clair qu’un nombre important de personnes, tous types d’entreprises confondus, entretiennent de sérieux doutes quant aux mesures et aux capacités de leur direction pour faire face à la récession.

Au-delà de l’entreprise : incertitudes sur l’avenir du secteur

Si les réponses indiquent un degré inhabituel de doute et de paralysie parmi les managers, cela peut s’expliquer par un sentiment généralisé selon lequel la présente crise est si grave et si rapide qu’il n’existe aucun moyen de véritablement en maîtriser l’issue. Cette inquiétude est clairement illustrée par le fait que 53 % considèrent que la structure de leur secteur va être considérablement transformée par la crise, tandis que seulement 23 % n’anticipent aucune évolution structurelle majeure. Les grands changements structurels sont bien sûr d’ores et déjà engagés dans le secteur financier, sous l’effet des sauvetages publics, des acquisitions menées sous supervision gouvernementale et des nombreuses législations entrées en vigueur. Il n’est donc pas surprenant que les trois-quarts des personnes interrogées qui travaillent dans une entreprise financière anticipent des changements dans leur industrie. Dans le secteur financier, ces mutations sont d’ores et déjà un fait accompli. Il est en revanche plus surprenant d’entendre un point de vue similaire de la part de managers évoluant dans les secteurs des biens industriels, de la santé et des produits pharmaceutiques, ou encore de l’énergie (plus de la moitié d’entre eux anticipant des changements importants dans leur secteur sous le coup de la crise). Dans ces secteurs, l’un des impacts structurels de la crise sera probablement la propension accrue des entreprises robustes à acquérir les plus faibles.

Les cadres évoluant dans le secteur financier sont les seuls à estimer que les dirigeants du secteur privé, les responsables gouvernementaux et syndicaux ont collaboré de façon efficace à la stabilisation de leur secteur. 43% des cadres interrogés dans le secteur financier pensent ainsi, et seulement 20 % sont en désaccord. Cela reflète vraisemblablement le fait qu’une telle collaboration est déjà en cours dans ce secteur et lui a probablement évité des problèmes encore plus graves, voire une totale désintégration. Dans tous les autres secteurs, les personnes interrogées expriment plus de scepticisme que d’optimisme quant à la collaboration entre les diverses parties prenantes.

Dégâts collatéraux ? Les programmes « verts » vont être retardés

L’une des victimes probables de la crise économique est sans nul doute l’avancement des programmes de responsabilité sociale des entreprises (RSE). 40% des personnes interrogées pensent en effet que leur secteur ne tiendra pas ses objectifs en matière d’efficacité énergétique, et de respect de l’environnement (cf. figure 4). Le repli est particulièrement prononcé dans les secteurs des transports et de l’énergie, 51 % et 47 % des répondants évoluant dans ces industries (respectivement) estiment que les programmes RSE vont être retardés.

Un constat d’autant plus préoccupant que ces deux secteurs sont précisément ceux qui étaient censés avoir le plus fort impact en termes de protection de l’environnement et de développement durable. Ajoutons que l’on constate une très faible corrélation entre la solidité financière des entreprises et l’optimisme concernant les programmes RSE : 28 % des répondants qui travaillent dans des entreprises financièrement robustes pensent que les programmes RSE de leur entreprise vont être affectés par la crise économique (Cf. figure 4.)

A propos de l’enquête

L’enquête « Crise économique » de Booz & Company a été menée en décembre 2008, auprès de 828 managers. Les répondants proviennent d’une large palette de grands secteurs industriels, des services financiers à la santé, en passant par l’énergie et les biens de grande consommation. Trente sept pour cent des répondants sont des directeurs généraux ou des cadres dirigeants rapportant directement à un directeur général ; 24 pour cent évoluent au niveau immédiatement inférieur ; les 39 % restants travaillent à d’autres échelons hiérarchiques. Sur le plan géographique, l’enquête a obtenu des réponses en provenance de 65 pays. L’Europe occidentale est la région la plus représentée, avec 38 % de l’échantillon, suivie de l’Amérique du nord (30 %) et des marchés émergents (28 %).

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Parmi les autres, émergeront des leaders et des gagnants. Les habitudes de consommation seront profondément bouleversées et les entreprises devront s’adapter. Le mouvement initié dans l’automobile touchera tous les secteurs d’ici peu.

Au plan financier, les entreprises ont vu disparaître leurs ressources de financement, qu’elles viennent des banques ou des autres entreprises. La crise actuelle, en laminant les marges, augmente les besoins de financement au moment où les lignes de crédit sont menacées par des « covenants » bancaires de plus en plus difficiles à respecter. Les banques seront elles même en plus grande difficulté encore du fait de la récession et de la baisse de l’immobilier. Les Etats, déjà très endettés, ne pourront se substituer aux agents économiques.

Quelles seront les conséquences pour le management des entreprises ? Notre conviction est que la gestion par le cash va s’imposer durablement comme critère de gestion et que les entreprises qui tarderont trop hypothèqueront leur chance de survie.

Le résultat dépend de nombreuses normes comptables (durée des amortissements, évaluation des provisions pour risque, valeurs des actifs ….). La crise complique tout : par exemple, comment valoriser des stocks de production en période de chute d’activité ? Comment comptabiliser la valeur de marché quand celui-ci se dérobe ? A l’inverse, le cash est un indicateur très simple à comprendre et à suivre. Dans une période aussi troublée, le cash a un double atout sur le compte de résultat : il est plus simple à suivre et plus essentiel

Les trésoriers d’entreprises se sont retrouvés en première ligne depuis quelques mois, mais rien ne serait plus faux de penser que la gestion du cash est leur affaire exclusive. Au contraire, le cash est l’affaire de tous dans l’entreprise. Ainsi, ce sont tous les actes de la gestion courante et les décisions de management qui doivent être désormais passés au tamis du cash : la question du pay-back devant prioritaire, sinon exclusive.

Parmi les actions prioritaires : adapter les tableaux de bord, augmenter la fréquence des prévisions de trésorerie, asseoir les bonus – quand on peut encore en distribuer – sur des indicateurs cash, renoncer aux acquisitions externes (on a vu certaines banques regretter amèrement leur témérité récente) ne pas hésiter à sacrifier une activité déficitaire en favorisant le dépôt de bilan sur la restructuration coûteuse, renforcer le suivi de tous les postes du bilan et des risques de contrepartie, privilégier le travail par scénario à la référence budgétaire.

Pour faire évoluer leur culture et rendre efficace leur plan d’action cash, les entreprises devront faire un gros effort de communication auprès de leurs équipes de management, du siège et de l’ensemble de leurs filiales. Une conviction forte est nécessaire pour mener à bien un tel changement : dans cette période qui remet en cause toutes les situations et exige un œil neuf, le recours au management de transition est un outil idéal pour les entreprises désirant accélérer l’adoption de la culture cash.

Par Frédéric Chartier, HEC 1982
Directeur de la Practice Cash chez Essensys,
Ex Responsable Cash Management du groupe Valeo
www.essensys.eu

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Après avoir été exploité sous trois angles distincts, Business, Communication et Marketing, le document tend à jouer la carte de l’unification. Cette tendance s’explique par l’évolution des technologies de production et par les nouveaux modes de communication mis à disposition des entreprises. Pour le support « document », ces nouvelles donnes contribuent à augmenter sa valeur et son impact.

Tandis que les documents de gestion étaient produits par des plateformes éditiques, les techniques qui contribuaient à fabriquer les documents marketing et communication étaient issues du monde de l’imprimerie et de la PAO. Aujourd’hui, grâce à l’essor des imprimantes numériques industrielles couleurs, l’ensemble des flux documentaires peut être généré, pour un coût satisfaisant, dans un processus unique. Les progrès de la technologie sont tels que la qualité des impressions devient concurrente à l’Offset ; ceci conduisant naturellement à une réflexion autour de la rationalisation des flux documentaires et à ses impacts.

Au-delà de l’insertion de messages marketing ou communication dans les documents de gestion (Transpromo), l’assemblage intelligent et automatique, d’une correspondance transactionnelle et d’un insert marketing est possible. Les technologies actuelles permettent en effet de produire simultanément un courrier business et un encart ciblé à partir de feuilles ou bobines blanches et de les associer au sein d’un pli unique. Outre le gain de productivité, les entreprises ou administrations réalisent des réductions de coût considérables sur les stocks de pré imprimés mais également sur le papier lui même car, seul l’utile est imprimé.

Ceci nous conduit naturellement à la communication multi canal car l’évolution de la technologie permet d’adresser l’intégralité des médias de diffusion et de bénéficier de nouvelles opportunités de communication. Les canaux électroniques sont aussi un élément fort de gestion du timing ; ils permettent d’être plus réactif et, avec l’arrivée des portails Internet dédiés aux clients, de gérer la communication dans le temps et de manière plus fine.

Pour bénéficier de toutes ces avancées, il faut penser sa communication de façon intégrée et déporter les problématiques de services (marketing, communication, business, etc.) d’une chaîne de production isolée vers un projet unifié. Cela implique une réflexion de fond en amont sur l’ensemble des processus de production ; cette industrialisation devant être à la fois robuste et suffisamment souple pour s’adapter aux attentes des individus destinataires des documents.

Autres éléments à prendre en compte : le suivi et la sécurité ! Quand un flux marketing est traité de manière isolée, la perte de quelques courriers ne produit que peu d’impact au regard des taux de retours constatés. En revanche, la perte de courriers de gestion, par exemple des factures, est tout à fait inconcevable car les données véhiculées sont souvent légales et entraînent des conséquences. Lorsque l’on combine flux marketing et flux de gestion, le flux marketing bénéficie de la sécurité et du suivi historiquement « réservé au flux transactionnel business ». Cette combinaison évitant également de noyer les clients sous un flot d’envois trop important.
Un grand opérateur téléphonique a pu donner une mesure précise des retours constatés en fonction du type de traitement apporté à ses documents : l’ajout de couleur sur un document marketing augmenterait de 50 % le taux de retour, la personnalisation du document et l’ajout de couleur augmenteraient ce même taux de retour de 140 % et la personnalisation associée à l’ajout de couleur et leur intégration dans une facture augmenteraient de 500 % le taux de retour. De plus la réunion au sein d’un pli de plusieurs messages réduit de manière quantique les frais d’affranchissement.

L’évolution des technologies de composition de documents et l’intégration des différents flux modifient donc profondément les modes de communication des entreprises ; le traitement isolé des flux marketing et communication est désormais réservé à des produits particuliers à très forte valeur ajoutée. En combinant leurs différentes qualités, les flux business, communication et marketing ont révolutionné l’usage du document qui poursuit sa route en tant que vecteur d’échanges privilégiés entre les entreprises et leurs clients.

Joseph Simon, Directeur des Partenariats de Sefas Innovation

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Pour 30% des TPE et PME françaises qui connaissent des retards de paiement de la part de leurs clients, le montant des sommes dues s’échelonne entre 50 000 à plus de 250 000 euros. Pour 52% des entreprises, les montants impayés sont compris entre 1 et 15 000 euros. Néanmoins, la quasi-totalité des entreprises (99%) subissant des retards de paiement finissent par être réglées. Pour une majorité d’entre elles, ces sommes sont réglées sous 2 mois au-delà de la période prévue dans les conditions générales de vente et pour 1/3, ces retards sont de 3 mois ou plus.

Les « mauvais payeurs » ont des secteurs d’activités assez dispersés. Mais pour une majorité d’entreprises interrogées, ces clients proviennent plutôt de petites ou moyennes structures (moins de 50 salariés). L’origine géographique des clients « mauvais payeurs » est naturellement corrélée à l’implantation géographique de l’entreprise interrogée. Ainsi pour près de la moitié des entreprises implantées en Ile de France, les clients les plus mauvais payeurs proviennent également de l’île de France contre 7% seulement chez les entreprises implantées en province. Globalement, c’est l’Ile-de-France qui recèle le plus de mauvais payeurs (17%) devant la région Centre (15%). Le Sud Ouest est meilleur élève avec seulement 5% de mauvais payeurs.

50% des entreprises subissant des retards de paiement constatent que cela a un impact important sur leur activité. 19% d’entre elles enregistrent une baisse de leur rentabilité tandis que 14% se voient dans l’incapacité de régler les factures de leurs fournisseurs en temps et en heure et 10% sont incapables d’acheter de nouvelles matières premières.

« A travers cette étude, on constate que les PME peuvent être particulièrement fragilisées par les retards de paiement de leurs fournisseurs. C’est pourquoi, toutes les entreprises quelque soit leur taille se doivent d’être informées sur la santé de leurs clients et de leurs prospects. Le croisement d’informations (financières, judiciaires, managériales, etc.) ne doit plus être la panacée des seules grandes entreprises. Aujourd’hui les plus petites entreprises sont en droit de savoir et il existe une information commerciale de qualité accessible à tous » Damien Barthélémy, Directeur Général de Creditsafe France.

A propos de Creditsafe
Fondé en 1997 en Norvège, le groupe Creditsafe, est un groupe privé de sociétés fournissant via le téléphone ou Internet des services d’informations de crédit en Europe. Creditsafe s’applique à écouter et à répondre aux besoins des entreprises quelque soit leur taille mais avec un constant souci de qualité, de valeur ajoutée et de facilité d’utilisation. Grâce à sa méthodologie, Creditsafe est en mesure d’offrir des services extrêmement fiables mais abordables pour toutes les entreprises même les PME. Outre sa maison-mère désormais établie aux Pays-Bas, Creditsafe est également présent en Suède, au Royaume-Uni, en France et en Irlande. En France, la société compte 3 500 abonnés. En janvier 2007, Creditsafe a fait le choix de s’implanter à Roubaix. La société compte aujourd’hui 85 emplois, ce qui en fait un acteur économique de la région Nord Pas-de-Calais.

L'étude détaillée est disponible sur demande.
www.creditsafe.fr

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Pour faire face aux exigences croissantes en matière de responsabilité dans l’appréciation des risques et de transparence, la Direction Générale et les Administrateurs, les auditeurs internes et les auditeurs externes doivent obligatoirement avoir recours à des outils technologiques éprouvés.

Force est de constater que les outils actuels ne couvrent pas l’ensemble des processus permettant de garantir que toutes les opérations se sont déroulées conformément aux procédures et ont trouvé une traduction fidèle en comptabilité.

Pour les entreprises industrielles et commerciales, l’un de ces processus, resté sans réponse à ce jour, concerne les difficultés de contrôle de convergence entre les flux physiques (marchandises, matières et produits fabriqués) et leur représentation comptable.

Synthèse des travaux de Recherche & Développement de Thémis Conception Informatique (TCI) en la matière.

Nous désignons sous cette terminologie une valeur de stock qui résulte de la stricte application du principe de rattachement de la charge au produit, principe sur lequel est basé le dégagement du résultat brut d’exploitation.

Dans une méthode d’évaluation des stocks aux coûts réels (CMP, FIFO, LIFO), ce principe doit être vérifié article par article, tout au long de l’année, tout écart de valeur du stock conduisant à la génération d’une plus ou moins valeur d’actif artificielle (non justifiée par une entrée ou sortie du patrimoine) et par des plus ou moins value de marge artificielle pour la fraction des stocks vendus.

Dans une méthode d’évaluation au coût standard, ce principe ne peut pas être vérifié tout au long de l’année - d’où la nécessité en cours d’année de suivre les écarts entre les coûts réels et les coûts standards -, mais devrait pouvoir l’être en fin d’année, dans la mesure où les écarts sur coûts d’entrées entre les standards et les réels doivent être imputés au prorata des stocks restants en fin d’exercice.

On notera d’emblée, que pour valoriser un stock de marchandises ou de matières, ce principe suppose que l’on connaisse parfaitement les charges réelles externes supportées par l’entreprise.

On notera surtout, que pour valoriser un stock de produits intermédiaires et de produits finis fabriqués par l’entreprise, ce principe suppose que l’on connaisse :
- d’une part, les valeurs consommées des biens et services (sous-traitance) fournis par les tiers pour fabriquer ce stock,
- d’autre part, la valeur ajoutée apportée par l’entreprise (coûts internes) pour fabriquer ce même stock.

Le strict respect du principe de rattachement de la charge au produit a été appliqué lors de l’élaboration du concept Gédia.
Une fois transposé au niveau de la gestion des flux physiques par rapport à leur représentation comptable, le respect de ce principe se traduit par le respect des équations suivantes :

3a. Pour les entreprises de négoce (commerces de gros),
- un stock de marchandise est "comptablement exact" quand sa valeur correspond à la fraction des achats facturés et comptabilisés non encore consommée,
- le respect de ce principe implique que l’on connaisse en permanence le coût d’entrée facturé et comptabilisé de chaque stock consommé (coût historique).

3b. Pour les entreprises industrielles (industries manufacturières),
- un stock de produit intermédiaire et de produit fini est "comptablement exact" si son coût de production (CP) répond à la condition suivante :
CP = Σ des coûts externes et de la sous-traitance : achats consommés + frais s/achat + Σ des coûts internes : main d’œuvre (MO) + machine (MA) + frais généraux (FG)
- le respect de ce principe implique que l’on connaisse en permanence pour chaque fabrication le coût historique des stocks composants incorporés et la valeur ajoutée comptabilisée (MO + MA + FG) à chaque opération de transformation (fabrication) pour calculer le coût de production d’entrée (CPE) exact en application de la formule :
CPE ou coût d’entrée de production du produit = Σ des coûts de sortie de stock des composants consommés + Σ des coûts internes : main d’œuvre (MO) + machine (MA) + frais généraux (FG)

Toute la difficulté du contrôle de convergence réside dans la capacité à pouvoir mettre en œuvre des outils permettant un contrôle de la bonne application de ces règles.

Les raisons pour lesquelles TCI a entamé des travaux de R&D sont le résultat de très nombreuses années d’observation qui peuvent se résumer dans les postulats suivants :
- la valeur des comptes stocks à fin de période ou d’exercice détermine le résultat et la valeur d’actif, et ceci quel que soit le système (comptabilité intégrée ou non).
- une valeur juste des comptes stock ne peut être obtenue que si l’on connaît les coûts unitaires de stock exacts au jour le jour tout au long de la vie de l’article.
- les régularisations de valeur de stock de fin d’exercice permettent certes de corriger certaines erreurs, mais ne sont en général faites que sur une faible partie des articles en stock.
- seule une valeur de stock exacte tout au long de l’année, peut permettre de garantir l’exactitude des marges sur vente et donc de crédibiliser un palmarès des contributions au résultat.
- la valeur du solde d’un compte stock est incontrôlable dans les conditions opérationnelles d’une entreprise, et, de ce fait, c’est le résultat et donc le bilan qui le deviennent également.
- les facteurs risques d’erreurs sur coûts d’entrée des achats marchandises et matières sont très importants et mal connus.
- le calcul des coûts de production, n’est pas toujours techniquement maîtrisé, et est toujours très fragilisé par de nombreuses sources d’erreurs et d’approximations.
- des dysfonctionnements au niveau des mécanismes de valorisation des coûts des stocks sont fréquemment observés.

Tous ces facteurs contribuent à des degrés divers à la production de valeurs de stock, et donc des marges, dont il est impossible d’évaluer précisément le degré de justesse.

L’extrême sensibilité à l’erreur, pouvant conduire à des écarts de valeur considérable et dont l’ampleur est totalement imprévisible, nécessite une surveillance permanente.

Fiabiliser et crédibiliser un reporting ne pourra être fait de façon pleinement rassurante et satisfaisante que si ces contrôles sont possibles, faciles, efficaces et performants : c’est la vocation de GEDIA Audit.

www.gedia.fr

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Il s’agissait alors d'harmoniser le Code de Commerce avec les nouvelles dispositions du Code civil concernant les sûretés. La définition de la clause de réserve de propriété qui figurait à l'article L624-16 (subordonnant le transfert de propriété au paiement intégral du prix) disparaissait au « profit » de l'article 2367 du Code civil.

Désormais ce dernier édicte que : « la propriété d'un bien peut être retenue en garantie par l'effet d'une clause de réserve de propriété qui suspend l'effet translatif d'un contrat jusqu'au complet paiement de l'obligation qui en constitue la contrepartie… ».

Ainsi, la clause doit être convenue par les parties dans un écrit établi au plus tard au moment de livraison ou dans un écrit régissant un ensemble d'opérations commerciales convenues entre les parties.

Par contre, la disposition selon laquelle « nonobstant toute clause contraire, la clause de réserve de propriété est opposable à l'acheteur et aux autres créanciers, à moins que les parties n'aient convenu par écrit de l'écarter ou de la modifier »(1) , a été purement et simplement supprimée.

Passés sous silence, les effets de cette suppression sont néanmoins très importants pour les fournisseurs en général vendeurs ou sous traitants fabricants.

En effet, avant la loi du 1er juillet 1996, la Cour de cassation avait jugé qu'en cas de contradiction sur la date du transfert de propriété entre les conditions générales de vente (CGV) et les conditions générales d'achat (CGA), il convenait d'en revenir au droit commun du transfert immédiat de la propriété, ce qui aboutissait à faire primer les CGA contenant une clause d'exclusion de réserve de propriété sur les CGV.

Mais la Cour de cassation admettait qu'une clause de réserve de propriété insérée dans les CGV était opposable à l'acheteur si ce dernier ne l'avait pas expressément exclue de ses CGA ou autres documents commerciaux.

Prenant acte que cette jurisprudence accentuait le déséquilibre des relations entre les fournisseurs et leurs acheteurs, la loi du 1er juillet 1996, avait modifié l'article L. 621-122 du Code de commerce(2) en ajoutant la disposition selon laquelle « nonobstant toute clause contraire, la clause de réserve de propriété est opposable à l'acheteur et aux autres créanciers, à moins que les parties n'aient convenu par écrit de l'écarter ou de la modifier ».

Dés lors, lorsque les CGV du fournisseur stipulaient une clause de réserve de propriété dont le client avait connaissance, une éventuelle clause des CGA du client qui refusait systématiquement les clauses de réserve de propriété des fournisseurs se trouvait sans effets, et l’on pouvait dire que dans ce domaine les conditions de vente l’emportaient sur les conditions d’achat.

Or, la suppression de la formule « nonobstant toute clause contraire » ramène les sous-traitants à la situation défavorable d'avant 1996.

Reste que l'article L 441-6 du Code de commerce dispose encore que les conditions générales de vente constituent « le socle de la négociation commerciale », mais pour combien de temps ? Car si les conditions générales de vente n’ont pas de caractère impératif, il est possible aux parties d’y déroger d’un commun accord, elles peuvent néanmoins servir de base à des contrats véritablement négociés.

Or, les articles 21 et 22 du projet de loi de modernisation de l’économie (ou projet LAGARDE) introduisent non seulement la négociabilité des CGV, mais aussi la suppression de l’interdiction de discrimination abusive y compris quand les conditions commerciales seront « manifestement dérogatoires aux conditions générales de vente » : les CGV, conservées dans la loi, seront ainsi vidées de leur force.

En conclusion, l’objectif de facilitation des relations commerciales est certes légitime, mais il ne doit pas aboutir à démanteler le cadre d’exercice de milliers de PME et de TPE qui ne pourront pas le remplacer. Et le débat va aujourd’hui bien au-delà de la seule clause de réserve de propriété qui était sans doute l’arbre qui cachait la forêt.

(1) Loi du 1er juillet 1996 sur la loyauté et l'équilibre des relations commerciales.
(2) Ancien article L624-16 du Code de commerce.

Thierry CHARLES
Docteur en droit
Directeur des Affaires Juridiques d’Allizé-Plasturgie
Membre du Comité des Relations Inter-industrielles de Sous-Traitance (CORIST) au sein de la Fédération de la Plasturgie
t.charles@allize-plasturgie.com

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